​股权激励低于市场价多少合理 股权激励定价太低

股权激励低于市场价多少合理 股权激励定价太低

第十章 如何确定股权激励的目的

第十章 如何确定股权激励的目的

导读

要设计一个科学、适用的股权激励方案，并期望在实施中达到预期的目标，首先要明确股权激励的目的。俗话说：“目的决定行为方式”，只有目的明确，才能行为得当。明确实施股权激励的目的是设计企业股权激励方案的第一要素，也是最重要的一步。只有确定了股权激励的目的，才能确定股权激励对象、选择激励模式，并科学进行其他一些细节的设计。股权激励的目的是股权激励方案设计的灵魂。本章共分为两节。第一节：如何理解股权激励的目的；第二节：企业应当如何确定股权激励的目的。

第一节 如何理解股权激励的目的

简单地说，股权激励的目的，就是一个公司通过实施股权激励，要达到什么目标，我们可以从以下几个方面来理解。

一、不同国家实施股权激励的目的是不同的

股权激励起源于美国，在经历了萌芽和起步阶段后，迅速在英国、日本等发达国家得到推广。但不同国家实施股权激励的目的是不同的。

（一）美国推行股权激励的目的主要有三个：一是增加员工的退休福利，增强企业内部员工的凝聚力，提高劳动效率；二是稳定股东队伍，防止公司被他人敌意收购；三是获得减税，合理避税，以及获得银行方面非融资支持等。

（二）英国实施股权激励的目的，更多的是要激励经营者的积极性。为了应对来自美国企业的竞争压力，英国推出了适合自己特点的股权激励措施，并取得了不错的效果。

（三）日本实施股权激励的目的与欧美国家不同。日本的ESOP计划没有明显的福利色彩，企业为员工持股补助的资金仅占职工股的5%，而95%左右的资金需由员工自己筹集。当企业股票市值增长时，员工可以出售被激励的股票获得收益。[1]

（四）我国实施股权激励，最初是建立在经济转型时期的公有制基础上的。作为企业产权制度改革的一个重要手段，是实现“国退民进”、产权多元化，建立有效的内部激励机制和约束机制的重要途径。

二、不同企业实施股权激励的目的是不同的

不同性质、不同规模的企业，或者处于不同发展阶段的同一企业，实施股权激励的目的是不同的。有的是为了吸引并留住对企业有重要影响的管理骨干和核心技术人员；有的是为了调动员工的工作积极性，为企业创造更大的价值；有的是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长；有的是为了节省公司现金流，减轻公司支付员工工资的资金压力。有的是侧重其中一个目的，有的是基于几个目的的综合考虑。

三、企业实施股权激励的目的有哪些

企业实施股权激励的目的，一般说来，有以下几个：

（一）通过股权激励留住人才。《天下无贼》里葛优说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”[2]

相信这句话道出了许多企业的渴望。随着企业的发展与扩张，“人才”所带来的问题往往成为企业难以突破的管理“瓶颈”。统计资料表明，中国高管人才流动率在60%以上，原因主要有三个方面：一是员工认为他们的价值没有得到体现，他们付出了很多却没有得到相应的回报。工资、奖金、福利等薪金只让他们享受到了劳动成果，没有享受到资本所带来的成果。二是有些员工离职，是因为他们有创业的梦想，想自己做老板。三是竞争对手挖墙脚。

现在是多元化的经营时代，如果一个公司没有给员工发展的空间，员工可能会认为没有必要在一棵树上吊死，他们可能会选择更多的创业方式。这是员工离职流动率比较高的重要原因。出现这种情况，作为用人单位，要进行反思，考虑采取什么样的措施才能留住人才。很多企业选择了股权激励这种方式。

（二）通过股权激励吸引人才。不少企业实施股权激励的目的，不仅仅是防止本企业优秀人才的流失，还具有吸引外部优秀人才，为企业输送新鲜血液的目的。人们常说“筑巢引凤”，通过实施股权激励打造人才发展平台，能够吸引外部优秀人才加盟，优化、升级员工团队。

（三）通过股权激励建立企业利益共同体。不知你是否感觉到，员工与老板之间始终有化不开的浓浓的“敌对”情绪。老板永远嫌员工做事少、工资要得多；而员工则恰恰相反，认为工作没完没了、薪水少得可怜。员工与老板之间的“敌对”情绪是普遍存在的。可能你会说：“提高工资不就行了吗？”但问题是，人的欲求永远是不能满足的，今天提高了工资，近期可能会对员工产生一定的激励作用，但时间长了，员工又会陷入消极情绪；况且企业提升员工工资的幅度不可能太大，否则企业的压力就会陡增。最终你会发现，提高工资不能从根本上激励人心。那么，问题究竟出在哪里呢？其实很简单，老板习惯于把自己当老板，把员工当成“打工仔”，这就让员工产生了“我只不过是在为老板打工”的心态，对公司没有归属感、对工作没有成就感，不愿为公司卖力。要改变这种“双输”的局面，最好的办法就是用股权激励把员工从“受害者”的角色转变为“责任者”的角色，将员工从“打工仔”的角色转变为“老板”的角色。[3]

作为老板，一定要深刻认清这样一个现实：未来都是合伙人，没有员工，更没有“打工仔”一说。老板不能把自己当成高高在上的老板，对员工呼来喝去，要以平等的姿态与员工相处，表现出对于员工的尊重，包括人格上的尊重和经济利益上的尊重，充分激发员工的工作积极性，使企业充满生机与活力。

（四）通过股权激励提高业绩。股权激励能够起到良好的导向作用，大大提高员工的积极性、竞争性、责任心和创造性。实施股权激励后，企业的管理人员和技术人员成为公司股东，会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚。这种预期的收益或损失具有一种导向作用，大大提高了管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

（五）通过股权激励约束经营者的短视行为，维持企业战略的连贯性。根据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。传统的激励方式，如年度奖金、业绩提成等，对激励对象的考核主要集中在短期财务数据，无法反映长期投资的收益。这种激励方式，客观上刺激了激励对象的短期行为，影响投资人的长期收益，不利于企业长期、稳定的发展。

作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使激励对象在任期内得到适当的奖励，部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求激励对象不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证自己获得延期收入。当激励对象离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分收益，这就提高了激励对象离开公司或“犯错误”的成本。这样就可以弱化激励对象的短期化行为，促使其注重企业的长期发展。

（六）通过股权激励回报老员工、促进内部和谐。老员工是企业开疆扩土的功臣，是企业发展的推动者和见证者，他们中不乏创业之初破草开荒的元老，不乏企业前进中的劳动楷模，不乏企业改革的先锋。

习惯助长惰性，平淡易磨精神。今天老员工可能已经激情不再，可能因循守旧，不思进取，但不可否认的是，他们曾经是企业的支柱，为企业的成长付出过太多的精神和心血。如今，他们仍然是企业不可或缺的核心，对企业的稳定起着基石的作用；未来，他们还将为企业的发展不遗余力地贡献自己的力量。[4]

因此，在企业这块蛋糕做大后，理应分一块回报老员工。对老员工实施股权激励，可以让他们重新燃起工作热情，全心全意为企业服务。他们的经验，对于工作，是效率和保障；对于企业，是无形的财富；对于新员工，则是鲜活的教科书。

（七）实现新老高管的平稳交接。当企业渡过了初创期，进入高速发展阶段，昔日开疆扩土的创业元老如今大多身居高位，但却已跟不上企业的发展节奏了。他们要么老迈，精力跟不上企业的发展；要么知识结构和专业技能落后，不能满足工作的需要。如此种种，都将成为限制企业继续发展壮大的“瓶颈”。这种状况如果得不到及时解决，企业将会陷入困境，甚至走向消亡。既然创业元老们的知识和才能不再适应企业的发展，就必须从领导地位退下来，这一点毋庸置疑。

但如何才能让这些元老们从高位退下来呢？急流勇退的勇气和胸怀毕竟不是每个人都有的，如果企业没有设计好让创业元老顺利退出的机制，元老们会觉得，一旦退出企业，自己将一无所有，多年的付出和心血将全部付诸东流。因此，他们不会主动退出。问题的关键在于创业元老的安顿问题。如果处理不好，元老们可能居功自傲、山头林立、矛盾重重，成为企业发展的绊脚石；也可能负气出走，投靠竞争对手，反戈一击，或者自立门户，平添竞争对手。通过股权激励，用股权来换取元老们手中的权力是一种不错的做法。对他们以前的功劳予以肯定，对他们以前的贡献进行补偿，这样他们才会心甘情愿地退居二线，为能人让路。因为当拥有股权的创业元老们看到新晋的职业经理人动辄拿着几倍于自己当年的工资时，他或许会意识到新来的人是在为自己这个东家打工而感到些许欣慰。

（八）通过股权激励降低企业即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。对于任何一个企业而言，现金流和人才都是关乎企业生死的重要砝码。这两者的重要性，可以这样打比方：如果企业是一个人，那么现金流就是血液，人才就是大脑和四肢。没有现金流，企业将无法开展正常运作，不但生产效率低下，而且会渐渐走向灭亡；没有人才，企业不会发展，不会壮大，只能苟延残喘，最终难逃厄运。

但是，几乎所有的企业在创业初期和发展期都存在着资金、特别是现金流的压力，一般都无法给员工较高的现金工资或奖励。怎么办呢？解决这一谜题的答案就是对员工进行股权激励。通过持股经营、奖励股份等激励手段，相应降低员工的工资、奖金等现金类的报酬。这样不仅可以大大降低创业成本，还能使员工的利益与企业价值成长紧密相连，极大地提高员工工作的积极性。

总之，企业实施股权激励的目的是多种多样的，做股权激励方案时，我们首先要确定企业实施股权激励的目的，这是股权激励方案设计的首要环节。

第二节 企业应当如何确定股权激励的目的一、企业应当如何确定股权激励的目的

企业确定股权激励目的时应注意以下问题：

（一）设计股权激励方案时不要偏离了股权激励的初衷。员工股权激励的初衷是激励员工，满足员工的某种心理需求，为企业创造更大的价值。创业企业在做员工股权激励方案设计时要围绕激励员工这个初衷来展开，否则就偏离了实施股权激励的目的。创始合伙人在做员工股权激励方案设计时最容易犯的一个错误就是，在整个股权激励方案设计过程中，始终站在股东的立场上，患得患失，不舍得分享。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。

（二）要根据企业发展的阶段和实际需要确定实施股权激励的目的。不同性质、不同规模的企业，或者处于不同发展阶段的同一企业，实施股权激励的目的是不同的：有的是为了吸引并留住对企业有重要影响的管理骨干和核心技术人才；有的是为了调动员工的工作积极性，为公司创造更大的价值；有的是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长。有的侧重其中一个目的，有的则基于几个目的的综合考虑。因此，企业在做股权激励方案时，一定要根据企业发展的阶段和实际需要确定实施股权激励的目的。

（三）要做好与员工的沟通工作。从企业股权激励的参与主体来说，一方为公司，一方为员工。从身份地位来看，员工对公司有身份依附关系，处于弱势谈判地位。在股权激励实施过程中，最容易出现的问题是：员工在签署股权激励协议时，会有很多不明白、不理解的。比如说，为什么要实施股权激励？为什么需要我出钱购买？为什么公司估值是这个数？为什么授予我的股份没有××的多？等等。这些问题如果不给员工解释清楚，员工不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，就会把股权激励看成卖身契。如果公司按照百分比分配股权，获得比例很低的员工，会觉得公司太抠门。这些问题，如果沟通不到位，员工的激励体验会极差，严重影响员工参与股权激励的积极性，降低了股权激励实施的效果，很难达到股权激励的目的。因此，要做好与员工的沟通工作，尽可能打消员工的各种疑虑。例如，如果采取期权激励模式，就要向员工讲清期权的逻辑：（1）员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。（2）员工买入期权的价格低。公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格卖给员工的，员工在买入股权时就已经赚钱了。（3）员工获得的期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给予员工的分享公司成长收益的机会。

二、企业在确定股权激励目的时常常存在哪些误区

从笔者接触的大量案例来看，不同企业在确定股权激励的实施目的时往往存在以下几方面的误区：

（一）把股权激励当作为员工谋福利。股权激励是企业人才激励机制的创新，与员工福利有很大的区别。千万不能把股权激励看作一种福利。如果把实施股权激励当作为员工谋福利，则是吃力不讨好的做法。我们来看下面一个案例：

2013年，中关村科技园区某科技有限公司在中关村三板挂牌。该公司有五个股东，考虑到挂牌上市后股份会有较大增值，公司CEO认为这是一个为大家谋福利、鼓舞士气的好机会，于是在改制过程中吸收近40位员工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本总额的万分之一。

公司刚刚在中关村三板挂牌，便有个别小股东以急需用钱为由要求企业主收购自己的股份。根据《公司法》的规定，有限责任公司变更为股份有限公司后一年内，发起人不得转让股份。这些员工都是在改制过程中入股的，因此都是发起人，所以无法立即转让股份。企业主被逼无奈，只得先把自己的钱借给员工。

这家企业错把股权激励当成了员工福利，提倡利益均沾，鼓励大家入股，而个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司一起长期发展。

尤其很多中小企业主对实施股权激励的目的往往存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大的阻碍。

股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展。如果想给员工福利的话，可以通过工资、奖金等现金形式。

（二）以股权激励为幌子筹集资金。股权激励作为一项长期的人才激励机制，要求实施主体拿出充分的诚信，但在实务中，不少企业迫于资金压力，以股权激励为幌子筹集资金。这是杀鸡取卵的做法，必然会给企业带来严重的信誉危机，也会使员工对企业失去信任。我们来看下面这个案例：

重庆市某一电信公司根据行业潜规则，在建设网络时给公司的大客户垫资。由于工程浩大、回款期长，使得该电信公司账面盈利数千万元人民币，但现金流异常紧张。该公司急需不断冲入现金，于是大股东就借股权激励之名筹集现金，在设计股权激励方案时，为了提高激励对象认购的积极性，该公司设置的对价形同虚设，按公司正常发展趋势就可实现，如此低的“门槛”使得股权激励完全变成了集资的工具。最终，该公司筹到了一千多万元人民币。

（三）用股权激励代替公司管理制度。股权激励是提高企业业绩、充分调动员工工作积极性的有效机制，但如果将股权激励当成无所不能的“万能钥匙”，以股权激励代替公司管理制度，则是错误的。我们来看下面这个案例：

2013年年初，山东淄博某化工有限公司处于高速增长期，由于公司成立时间不长、发展过快使得当时一度没有成文的绩效考核制度，甚至连岗位说明书都没有，公司管理严重混乱。老板单凭自己的精力已经远不能建立和健全公司各方面的管理制度。

为了规范公司管理，公司董事长苏总决定实施股权激励，初衷是实施了股权激励，激励对象就是公司的主人了，这样他们不用上级催促就会加班加点的工作了。

可实际情况是，该化工企业实施股权激励半年后不但没有实现预期的目的，反而使工资费用迅速增加，企业的利润急剧下降，原因是公司没有绩效考核制度。

股权激励不能代替公司管理制度和绩效考核，相反，它需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑。公司管理制度、公司治理结构和绩效考核是一项繁杂的工程，需要企业根据自身情况不断地构建和完善。因此，股权激励只能作为这些制度的一个重要补充，协同发挥作用，而不能取代这些制度。

[1] 《国内外股权激励实施目的不同》（发表于《中国工业报》2005年7月28日），作者不详，转chinashenxuejun的博客，载http：

//blog.sina.com.cn/u/1728041024。

[2] 胡八一：《股权激励9D模型》，企业管理出版社2010年版，第50～51页。

[3] 姜博仁：《新合伙制》，人民邮电出版社2016年版，第1页。

[4] 胡八一：《股权激励9D模型》，企业管理出版社2010年3月第1版，第47～48页。

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