​稻盛和夫：员工心变，公司巨变

稻盛和夫：员工心变，公司巨变

作者：稻盛和夫

来源：盛和塾（ID：shengheshu2018）

1

领导者必须做出努力

鼓起部下的干劲

领导者必须做出努力，鼓起部下的干劲，调动部下的积极性。

思考如何让部下在工作中始终保持充足的干劲，是领导者重要的责任。

在部下困惑的时候，要像亲人一样，听取苦衷，深入交谈，并提出建议。

另外，在部下达成目标或表现出色时，给予表扬夸奖很重要。

发现部下的长处，就要赞赏，等等。

要营造让部下热情投入工作的团队氛围，这是提升团队士气、达成目标的重要因素。

领导者务必下工夫做到这一点。

2

没有受尊重的领导者

就没有主动的员工

我刚到海外开办工厂时，实际上周围的氛围十分险恶。那时，我想到的是靠权力、权威无法驱动人。

因为我是社长，所以人们就阳奉阴违地跟着我。可是，当一个人内心充满轻蔑的时候，即使表面上假装工作，工作效率也不会提高。这是一般公司常见的情况。

要想让员工真正地行动起来，就要获取员工的信赖和尊敬，" 我们公司的社长的确很出色。只要是社长说的话我就听…… "，至少要得到员工这种程度的信任和尊敬，否则，员工必定不会主动行动。

表面上唯唯诺诺地服从社长的命令，内心却既不赞同也不尊敬，仅仅机械地服从社长的命令行动，这样的关系十分脆弱。

这个道理放之四海皆准。

这是社长的命令、是工厂长的命令……员工磨磨蹭蹭地跟着走，自然还会引发工会问题。

一个不被信任、得不到尊敬的社长抛出严厉的指令，长此以往，积怨渐深，当然会出现劳资问题。

在我公司的海外工厂，汽车相关工会连日在上下班的节骨眼儿来分派传单。

上面写着 " 在外资企业工作的劳动者，大家团结起来！"" 加入我们工会，马上就能帮您赢取更好的条件 "，这种状况一直持续了好几年，而且必然有拥护者出现。

每当这时，公司向员工仔细说明经营状况，由员工自由选择。

可是，在我们公司，尽管员工受到外部专业组织多次煽动，企图发起工会运动，最后还是没有成立工会，那是因为领导者受到员工尊敬，结果工会建不起来。

尤其在国外，被派遣的人必须在日本也是个人物，要让大家赞叹 " 那家伙果然是个出类拔萃的人 "，如果不是这样的人，员工是不会跟从的。

3

员工心态是直接决定

公司方向的关键要素

过去的日航，只有所谓的精英才能进入经营中枢。

这些人毕业于一流大学，但几乎没有在一线流过汗，只会用大脑制订计划，通过 " 上意下达 " 的方式管理公司。

不了解现场，就无法经营好企业。

首先要改变这种结构。于是我大幅改编组织，让在现场辛苦工作的人参与经营。

仅对组织进行了这样的改造，一线员工的热情就一下子高涨起来，他们工作积极主动，生气勃勃，他们在各自的岗位上，凭自己的意志，最大限度地做好能做的工作。

" 自己也承担着企业经营的一部分责任 "，这种主人翁的感觉，戏剧性地改变了他们的工作态度。

此外，我还经常访问工作现场，借此机会与那里的员工直接交流。

我讲述日常工作时应抱的心态，同时要求他们以 " 利他之心 " 服务客户。

特别是直接与乘客接触的空乘人员和飞行员，他们的心态是直接决定公司方向的关键要素。

如果他们的服务足够贴心，乘客就会选择再次乘坐；如果他们服务马虎，乘客就会离去。

他们直接左右公司的命运。

在空乘人员面前，我这样说：" ‘下次还想乘坐那架飞机’，要让乘客产生这种想法。日航要想脱胎换骨，变成乘客喜欢的公司，最重要的就是大家的‘心’。接待服务不能只讲形式，必须对乘客充满感谢之心，充满亲切、温暖和关怀。如果做不到这一点，公司的重建就无法实现。"

哪怕是机长和乘务员进行的机内广播，也不能照本宣科，而要带着关爱之心，用自己的语言表达自己的心声。

我拜托大家开动脑筋，将心中的感谢和款待之意用语言表述出来，努力做好机内的广播工作。

我还说，以好心发起的行动一定会带来好的结果。

抱着这样的好心做事情，就是在各自人生的田园中播撒幸福的种子。

我不知道自己的话起到了多大的作用，但员工们的心灵发生了让人难以置信的变化。

这种变化在 2011 年东日本大地震发生后，表现得淋漓尽致。

在被大水围困、形同陆地孤岛的机场里，员工们为在此避难的当地民众提供食品和毛毯。

有一位乘务员，用新鲜米饭制作饭团，分发到被长时间困在机舱内的乘客手中。

对搭机赶往灾区的日本红十字会救援成员，据说机长发表了温暖人心的慰问广播，还有乘务员悄悄地在他们托运的行李里放入慰劳和鼓励的字条。

我还听说，有一位单身前往关西和家人团聚的老妇人，因为乘坐的航班被取消而非常焦急，一位没有当班的日航员工陪着她，设法利用多种交通工具，把她送到了关西的机场。

所有这些，员工手册中当然没有，也没有任何人向他们发过指示。

如同身在战场一般，在时刻变化的现场，" 现在该为客人做什么 "，员工们都主动地思考，自发地采取行动。

日航的重建，并不只在于重建计划进展顺利，这是一场真正的 " 心之改革 "。

每一位员工的思想都发生了戏剧性的变化。

4

把员工当作共同经营的伙伴

企业经营最初级的形态，就是自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。

但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。

想要扩大事业规模，就必须得聘用员工，哪怕是一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。

在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。

应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系，双方本来就不是合作经营的伙伴。

但是，经营者个人再努力也有限度。特别是小企业，没有可以依靠的人。

因此，须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。

必须让他们和自己同心同德、同甘共苦，成为共同经营的合作伙伴。

也就是说，要把员工当作 " 共同经营者 " 对待，这是很重要的。

员工是一名也好，两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司，并对他说：" 我就依靠你了！" 而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

" 这么做的话，员工会小看我吧！" 无意间我们常会这么去想。

但这种想法是不对的。

从正面对员工直言相告 " 我要依靠你 "，这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

" 各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子，与大家一起工作。你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者，和我一样，你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧！"

这些话必须当面对员工讲清楚。

首先是 " 我要依靠你 " 这句话，接着是经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。

只要这么做，就能够点燃员工的热情。

特别是对于小企业来说，做到这点非常重要。（本文完）

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