如何实现管理者角色转变

在职场，很多管理者都是从技术岗位转过来的。从技术岗位转为管理岗位，需要完成相应的角色调整。我结合自身的经历，来回答这个问题。

我的情况

我大学毕业，就分配到了工程设计岗位，直接从事工程项目设计工作，用现在的话说，就是标准的“技术男”；工作十年之后，我开始担任工程总承包的项目经理，也就是转到了工程项的“管理岗位”，成为一名管理者。

我的失误

由一名普通的设计师，转为项目经理，当时的我，有一份激动，一份责任，更多的是一份激情和干劲。

为了把工程项目做好，我很认真负责，亲自审查各个专业的设计图纸，亲自过问采购和施工的每个环节，因为忙不过来，自己经常加班到深夜。

对每个环节的工作质量，要求不允许出现一丝一毫的误差，要求精益求精；

对团队的计划管理不够重视，很多事情都是自己赤膊上阵；简单地以为自己做好的，起到带头作用，其他人就会主动认真地工作。

后来，我发现团队的工作效果并不好，很多人反而没有了积极性，甚至有人工作上出现懒惰、应付的状态。为此，我经过咨询和学习、分析之后，及时调整了工作思路。

我的调整

我的调整，是基于我的一种全新的认识：我已经不是一个亲力亲为的工程师了，我已经转变为一个指挥大家一起工作的项目经理。项目部的工作是需要大家一起完成的，并不是我一个人就可以独立完成的，因此，我的工作思路必须调整。

第一，我调整了项目部的组织结构。将原来不合适的部分，根据项目组成员的个人能力和工作量，调整了组织结构。

第二，明确了各个工作组的主要工作任务和工作目标，并要求各组长落实到具体人员。这样，每个人都清楚了自己的责任和成果要求。

第三，重新调整了工作计划，特别是完善了项目全周期的工作计划，而不再是只顾项目前期的计划，忽略或者淡化项目后期的工作计划，明确里程碑控制点的责任人员和注意事项。

第四，制定了项目组内部沟通协调程序，确定了各组之间的接口关系。

第五，发布了各组人员的工作质量标准和验收条件。

第六，我自己及时抽身，不再陷入到具体的事务性工作中，而偏重各组之间以及与外部组织的协调中去；不再像设计工作时用数学公式计算出的数据一样对待各组的工作成果，不再以“丝毫不差”的标准要求其他人；对具体工作，学会了有紧有松，有抓有放，学会抓重点，放细节。

通过这样一系列的工作调整，特别是自己管理思路上的变化，我及时完成了角色转弯，工作效果很快就呈现了出来。

总结

由技术男到管理者的转变，就是一个人由单打独斗到集体协作，由个人独立工作到指挥他人协同工作；这种转变，实际上是一种适应管理岗位基本要求的转变。不管是谁，凡是在管理岗位上，都要掌握基本的管理学原理，学会最基本的管理方法。

说难就难，说简单就简单。

技术男的任务是“正确的做事儿”，把任务按要求按时按质的完成。

管理者的任务是“做正确的事儿”，做正确的方向，做正确的决定，把正确的任务分配给正确的人，用正确的方法辅导员工成长。

一般技术男转管理的优势：对业务很有经验，业务能力很强。这样对员工的日常业务的辅导很有帮助。

劣势也很突出，有的专在业务里出不来；有的任务分不下去，自己很忙，下属很闲；有的全局观不够，对公司方向理解片面，瞎忙活；有的团队管理能力弱，下属意见很大等等。

不过转变就代表着成长，伴随着学习。没有什么捷径，一定有个过渡期。个人建议，遇事多注意全局思考和对人的因素思考，会有些帮助。